日韩欧美一区二区东京热_亚洲综合五月天国产av_波多野结衣初战黑人巨砲_亚洲一区二区人妖

為落實好市委副書記、市長胡賀波“城發(fā)的任務(wù)就是動能轉(zhuǎn)換”的批示，近日，城發(fā)集團黨委副書記、總經(jīng)理葉仕良組織集團各部室與各子集團，召開“動能轉(zhuǎn)換”專題研討會，對城發(fā)集團當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r進行深入探討，尋求長遠的發(fā)展策略，積蓄未來的發(fā)展動力。

動能轉(zhuǎn)換旨在改造舊動能、培育新動能，通過科技革命和產(chǎn)業(yè)變革，形成經(jīng)濟社會發(fā)展的新動力。借助新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式等手段，實現(xiàn)從以資源和政府為導(dǎo)向的傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展模式向新型經(jīng)濟發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變。

會上，集團各部室負責(zé)人各抒己見，主要關(guān)注如何轉(zhuǎn)變觀念、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，如何立足主責(zé)主業(yè)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈提升競爭力，如何內(nèi)強管理控成本，外拓市場增效益，如何盤活資產(chǎn)資源激發(fā)效能，以及如何優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、配套激勵機制等方面充分發(fā)揮“城市綜合運營商”優(yōu)勢。子集團則聚焦自身業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，思考如何打破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的局限，探索新的發(fā)展領(lǐng)域。他們勇于創(chuàng)新，敢于嘗試新的業(yè)務(wù)模式，希望能夠為城發(fā)集團的發(fā)展注入新的活力。

葉仕良在總結(jié)發(fā)言中指出，城發(fā)集團各部室和子集團均提出了有益于集團動能轉(zhuǎn)換的金點子，后續(xù)如何將“金點子”落地結(jié)出“金果子”需重點關(guān)注。他強調(diào)，集團需嚴(yán)格審查企業(yè)真實經(jīng)營狀況，特別是對交運和建工兩家子集團進行深入的穿透性分析，解決虧損點、提升盈利點；唐臣糧油和創(chuàng)新混凝土項目應(yīng)成為資產(chǎn)盤活的經(jīng)典案例；要制定成本管控標(biāo)準(zhǔn)化模板，并在全集團范圍內(nèi)推廣應(yīng)用。他還要求城發(fā)集團立足于城市綜合運營商的定位，積極向咸陽等城投公司學(xué)習(xí)，主動研究、運用和爭取政策資源。通過精細化、集約化的管理模式，推動集團管理轉(zhuǎn)型、提質(zhì)、增效。

部分精彩發(fā)言

戰(zhàn)略投資經(jīng)營部提出

要借助國企改革的契機，轉(zhuǎn)變意識、找準(zhǔn)定位，外拓業(yè)務(wù)，做好外循環(huán)，內(nèi)強管理，提升內(nèi)循環(huán)。剝離“兩非”（非主業(yè)、非優(yōu)勢）、盤活兩資（低效資產(chǎn)、閑置資產(chǎn)）和處理無效資產(chǎn)、“壓減”（層級、人員）、精簡機構(gòu)，在招商實效、降本增效、落地見效下功夫，對標(biāo)一流創(chuàng)價值。

組織人事部提出

要突出價值創(chuàng)造，牢固樹立“以績效論英雄，憑實績分勝負”的業(yè)績考核理念。打破平均主義，為績效付薪、為能力付薪，合理拉開收入分配差距。要改變傳統(tǒng)思維，從城市建設(shè)到城市運營轉(zhuǎn)變。要立足城市建設(shè)主業(yè)，搶抓政策優(yōu)勢提質(zhì)增效穩(wěn)增長，借助優(yōu)勢資源，形成自己的運營團隊、運營品牌。

債務(wù)化解防控辦公室提出

結(jié)合近期出臺的金融政策，將現(xiàn)有資源尋求新模式賽道轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F資產(chǎn)，實現(xiàn)化債與發(fā)展的平衡，通過深耕業(yè)務(wù)走向市場。加快推進集團股權(quán)整合，走好谷底上行之路，積極嘗試投資板塊IPO上市。

財務(wù)管理部提出

要以管理控風(fēng)險，問管理要效益，抓管理促發(fā)展。一是觀念和思想上的轉(zhuǎn)換 。嚴(yán)格遵守“兩條線三回歸”原則，加強成本控制意識，實行“放、管、服”相結(jié)合的財務(wù)差別化授權(quán)管理。二是方式和方法上的轉(zhuǎn)換。利用數(shù)據(jù)驅(qū)動，強化風(fēng)險管理，加強溝通與協(xié)作，實現(xiàn)資產(chǎn)、資源、資金“三資”一本賬。三是行動和實踐上的轉(zhuǎn)換。深入分析集團業(yè)務(wù)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，合理配置財務(wù)資源，優(yōu)化財務(wù)報表。

城發(fā)建工集團提出

積極推進企業(yè)綜合改革，做優(yōu)做強“內(nèi)循環(huán)”，并轉(zhuǎn)型升級“外循環(huán)”。實行精細化管理考核，推行項目經(jīng)理責(zé)任制和目標(biāo)成本管控，打造精品標(biāo)桿工程，提升品牌影響力。

城發(fā)潭房集團提出

抓主業(yè)，滿足改善型住房需求；爭政策，承接保障性住房建設(shè)，進軍城中村改造和市區(qū)大板房改建；拓賽道，開發(fā)“地產(chǎn)+產(chǎn)業(yè)”新項目；活資產(chǎn)，加快存量房源去化，盤活直管公房和閑置土地；促改革，精細化管理，以“挖潛、降本、增效”為目標(biāo)，推進干部能上能下，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。

城發(fā)物業(yè)集團提出

立足于城發(fā)國企品牌的粘合度和信任度，開發(fā)多種經(jīng)營，培育內(nèi)生動力。盤活閑置土地，開發(fā)“國企農(nóng)場”項目；做實“蓮城管家”家政服務(wù)；強化降本增效；政策推動產(chǎn)業(yè)升級。同時，創(chuàng)新運營模式，強化發(fā)展新動能。