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為建設(shè)新城發(fā)企業(yè)文化體系

推動集團高效發(fā)展

激發(fā)廣大干部員工發(fā)揮主人翁精神

鼓勵全員對集團發(fā)展提出合理化的建議

充分發(fā)揮全員的智慧

提升全員敬業(yè)愛崗的工作熱情

2019年11-12月，湘潭城發(fā)集團開展了

 “集團發(fā)展，我的責任——我為集團發(fā)展獻‘點子’”

之“金點子”征集比賽活動

下面，我們一起去看看獲獎的“金點子”吧

一等獎

集團企業(yè)管理部

關(guān)于集團引入實施產(chǎn)業(yè)項目承包經(jīng)營責任制的建議

為加快集團加速推進市場化轉(zhuǎn)型升級，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)項目經(jīng)濟效應(yīng)，企業(yè)管理部建議集團引入實施承包經(jīng)營責任制，作為混合所有制改革初級階段的嘗試。

一、承包經(jīng)營責任制的概念

承包經(jīng)營責任制是指中國全民所有制企業(yè)經(jīng)濟體制改革中采取的一種生產(chǎn)經(jīng)營責任制形式。其基本原則是包死基數(shù)，確保上交，超收多留，欠收自補。包死基數(shù)，確保上交是企業(yè)的義務(wù)，是國家所有權(quán)和宏觀經(jīng)濟管理權(quán)在經(jīng)濟上的實現(xiàn)；超收多留，欠收自補，是企業(yè)的權(quán)利與責任和企業(yè)經(jīng)營權(quán)在經(jīng)濟上的實現(xiàn)，也是企業(yè)經(jīng)營者和生產(chǎn)者的積極性、創(chuàng)造性的動力源泉。承包經(jīng)營責任制遵循了公有制為基礎(chǔ)，聯(lián)合勞動和按勞分配的原則，體現(xiàn)了商品經(jīng)濟的根本屬性，使企業(yè)產(chǎn)生一種具有活力的新機制。承包經(jīng)濟責任制是把社會主義和市場經(jīng)濟統(tǒng)一起來，適合中國國情，具有中國特色的經(jīng)營形式。

二、承包經(jīng)營責任制的總體設(shè)計

(一)應(yīng)用目標。承包經(jīng)營責任制是在社會主義公有制基礎(chǔ)上，按照產(chǎn)業(yè)項目所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的原則，通過公開征集集團內(nèi)部及社會外部人員簽訂承包合同，確定與集團之間的責、權(quán)、利關(guān)系，使承包人具有自主權(quán)?；拘问绞恰皟蓚€保證”，即承包人保證完成承包合同規(guī)定的上繳稅利指標，保證完成扭虧局面。

 (二)總體思路。承包經(jīng)營責任制具有包死基數(shù)，確保上繳，超收多留，欠收自補的基本特征，較好地處理了承包人與企業(yè)之間的利益關(guān)系，調(diào)動了承包人的積極性。

1、遞增包干。對于未來市場預(yù)期增勢較好的產(chǎn)業(yè)項目，承包人實施上繳的稅收、利潤進行遞增包干，即依法上繳稅收后，在核定上繳利潤基數(shù)的基礎(chǔ)上，逐年按規(guī)定的遞增率上繳利潤。

2、超收分成。對于未來市場預(yù)期增勢空間較窄的產(chǎn)業(yè)項目，承包人實施上繳利潤基數(shù)包干，超收分成，即分成按固定比例，或不同檔次確定不同的比例。

3、定額包干。對于盈利較少的產(chǎn)業(yè)項目，承包人按照上繳利潤定額包干。

4、減虧包干。對于原虧損的產(chǎn)業(yè)項目，承包人按照虧損企業(yè)減虧包干，即設(shè)定上繳基數(shù)，超基數(shù)收入可全部留給承包人，也可按規(guī)定比例分成。

三、承包經(jīng)營責任制的實施步驟

（一）產(chǎn)業(yè)項目摸底設(shè)定指標

對集團現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)項目進行摸底，就近三年經(jīng)營情況、財務(wù)報表、未來預(yù)期分析等相關(guān)情況出具經(jīng)營報告，有必要時引入第三方機構(gòu)開展審計；根據(jù)經(jīng)營報告將產(chǎn)業(yè)項目分為未來預(yù)期增勢較好、未來預(yù)期增勢空間狹窄、盈利較少、虧損較多的四個類型，按類型設(shè)定經(jīng)營指標。

（二）建設(shè)承包經(jīng)營責任相關(guān)機制

1、成立專門管理、監(jiān)控部門。

2、編制承包經(jīng)營責任管理制度。

3、設(shè)計承包經(jīng)營責任管理流程。

4、擬定承包經(jīng)營責任合同。

（三）對接國資委完善流程報備

形成專題報告，附制度報備國資委，確保具體事項、流程符合國有資產(chǎn)管理要求。

（四）公開征集承包人

優(yōu)先內(nèi)部員工實施承包，社會公開征集承包人。

（五）簽訂承包經(jīng)營責任合同

通過合同約定雙方權(quán)、責、利。

（六）期間監(jiān)控監(jiān)管

通過專門管理、監(jiān)控部門實施過程監(jiān)管。

（七）期末核算上繳利潤

期末出具經(jīng)營結(jié)果情況，由第三方機構(gòu)進行審計，按照合同約定，上繳利潤。

二等獎

集團企業(yè)管理部 謝凌晨

推行標準化管理體系  提升管理和盈利水平

集團現(xiàn)正處在化債和轉(zhuǎn)型雙重壓力之下，集團未來發(fā)展只有將各大板塊產(chǎn)業(yè)化才能立于不敗。產(chǎn)業(yè)化的本質(zhì)是規(guī)模經(jīng)濟，而規(guī)模經(jīng)濟的基礎(chǔ)是標準化。一個行業(yè)發(fā)展到成熟階段，必然由產(chǎn)品的粗放競爭向標準化競爭過渡。以房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)為例，“標桿房企”都基本確立了自己的產(chǎn)品模式，并通過推行標準化產(chǎn)品線復制。在房地產(chǎn)市場資源相同的情況下，誰擁有標準化體系，誰就擁有行業(yè)的未來。標準化是企業(yè)多項目開發(fā)的必然結(jié)果，是企業(yè)發(fā)展壯大，實現(xiàn)跨越式、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

潭房集團已從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)20余年，積累了豐富的開發(fā)經(jīng)驗。集團重組后，潭房集團擁有了大量的土地資源、專業(yè)技術(shù)人才，具備了標準化的前提條件。

房地產(chǎn)企業(yè)標準化的優(yōu)勢：1、快速復制產(chǎn)品；2、保證操作水準均質(zhì)化；3、減少犯錯率；4、便于節(jié)約和核算成本。

何謂房地產(chǎn)企業(yè)的標準化？結(jié)合房地產(chǎn)的實際業(yè)務(wù)來說，標準化可以分為以下三個層次：

第一個層次是產(chǎn)品的標準化。即從產(chǎn)品的設(shè)計、施工、采購、成本控制等環(huán)節(jié)制定標準，進行復制。產(chǎn)品的標準化來源于流程的標準化、管理的標準化。追根溯源是要有從客戶細分—價值細分—居住要求—技術(shù)標準—設(shè)計模塊標準化產(chǎn)品體系的整套標準流程。

第二個層次是業(yè)務(wù)流程的標準化。即對生產(chǎn)過程的控制。對于房地產(chǎn)板塊而言是指一個項目從策劃到入伙全生命周期如何運轉(zhuǎn)，在運轉(zhuǎn)的每個環(huán)節(jié)、每個階段、每個專業(yè)線遵循何種標準。流程標準化主要強調(diào)各部門的配合和管控，是產(chǎn)品標準化的一個有力支撐。

第三個層次則是上升到組織管控的標準化。如多項目運作，勢必會產(chǎn)生集團總部、二級公司、三級公司（或項目）這樣一個三級結(jié)構(gòu)，在這個結(jié)構(gòu)中如何合理分工授權(quán)，如何處理三者之間的關(guān)系，則為組織管控的問題。

以上是對開發(fā)板塊標準化的幾點想法，對于集團其他業(yè)務(wù)板塊亦可以進行標準化嘗試?？傊?，標準化是快速提升企業(yè)管理水平的有效捷徑，是集團各板塊做大做強做優(yōu)必經(jīng)之路。

集團企業(yè)管理部 李玲

關(guān)于集團構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的建議

新城發(fā)集團面臨轉(zhuǎn)型升級的任務(wù)挑戰(zhàn)，當前局勢下如何運用現(xiàn)代化管理工具從集團層面統(tǒng)籌部室、子集團共同完成任務(wù)目標，推動財業(yè)融合，實現(xiàn)集團的高效資源配置，本人思考如下：

一、系統(tǒng)的總體設(shè)計

（一）全面預(yù)算工具概念

全面預(yù)算管理系統(tǒng)是一種整合性管理系統(tǒng)，融經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、薪酬預(yù)算、財務(wù)預(yù)算于一體的綜合管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力，利用預(yù)算對集團總部、子集團的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標，加強風險管控。

（二）應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)的目標

全面預(yù)算管理從業(yè)務(wù)預(yù)算出發(fā)，按照業(yè)務(wù)部門的專業(yè)條線管理內(nèi)容，覆蓋包括投資、人力資源、固定資產(chǎn)管理、資金預(yù)算、成本支出等業(yè)務(wù)預(yù)算，由業(yè)務(wù)預(yù)算形成財務(wù)預(yù)算指標的全面預(yù)算管理內(nèi)容。同時，預(yù)算系統(tǒng)內(nèi)的組織架構(gòu)體系覆蓋了從集團總部到二級子集團，以及三級子公司與四級孫公司的組織層級，體現(xiàn)預(yù)算管理的全面性、全員性及業(yè)務(wù)驅(qū)動性。此外，在年度預(yù)算編制的基礎(chǔ)上，集團可以根據(jù)管理需求的深入不斷優(yōu)化完善預(yù)算管理體系，先后實現(xiàn)季度滾動預(yù)測、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算與實際數(shù)據(jù)的集成分析、預(yù)算控制、預(yù)算編制數(shù)據(jù)校驗功能等內(nèi)容，形成全過程的預(yù)算管理閉環(huán)。

（三）應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)的總體思路

1、戰(zhàn)略目標管控。戰(zhàn)略規(guī)劃目標具化、數(shù)化為三年行動計劃。行動計劃細化形成年度經(jīng)濟指標落實延生到最基本的單元，使總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)建立在可靠可行的基礎(chǔ)之上，降低經(jīng)營風險和財務(wù)風險。

2、目標預(yù)算管控。從企業(yè)的三年行動計劃出發(fā)，以子集團下屬子、孫公司全部業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，合理確定業(yè)務(wù)項目內(nèi)容及實施方案對策，從而產(chǎn)生相應(yīng)的財務(wù)、業(yè)務(wù)、資源預(yù)算，測算所有業(yè)務(wù)活動最終產(chǎn)生的經(jīng)營效果。決策層根據(jù)正常的和非正常的支出、預(yù)算內(nèi)的和預(yù)算外的支出，進行全過程的、動態(tài)的監(jiān)控。執(zhí)行管理層按照授權(quán)范圍、目標，有效地、自主地發(fā)揮，創(chuàng)造出更好的業(yè)績。

3、目標成本管控。運用預(yù)算管理對業(yè)務(wù)成本實施管控，按合同、作業(yè)項目等，將耗費細化到最直接的作用單元上。特別是針對功能類企業(yè)，大量的支出都集中在工程成本上，目標成本管控的充分發(fā)揮，形成成本標準，可以橫縱向?qū)?，防止安排不周、延誤、返工、失誤等造成的損失，也有助及早發(fā)現(xiàn)，及早解決。    

4、運營考核管控。構(gòu)建與全面預(yù)算管理目標相配套的業(yè)績考核和薪酬分配體系，實現(xiàn)資源與目標、目標與任務(wù)、任務(wù)與措施相互對應(yīng)，是全面預(yù)算執(zhí)行強有力的保障。在建立考核體系時，必須堅持“預(yù)算下達什么、就考核什么”，依據(jù)考核結(jié)果分配薪酬，實現(xiàn)預(yù)算與考核及薪酬分配的有機統(tǒng)一，用考核確保預(yù)算執(zhí)行，形成閉環(huán)管理機制，保障預(yù)算目標的實現(xiàn)。

（四）全面預(yù)算管理方法的內(nèi)容

1、戰(zhàn)略目標管控。采用“抓大放小”相對集權(quán)的方式，即母公司集中決策，子公司分散經(jīng)營?？偛扛鶕?jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子集團的控制權(quán)，使子集團的業(yè)務(wù)活動服從于總部整體的戰(zhàn)略活動。子集團作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，但子集團的業(yè)務(wù)規(guī)劃應(yīng)根據(jù)并符合總部的戰(zhàn)略規(guī)劃和政策，其重大決策要征求總部意見，并報總部審批。集團利用戰(zhàn)略目標管控的目的是企業(yè)八大業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展，投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)，還有戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。

戰(zhàn)略目標管控的表達式為：經(jīng)營目標（戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)化）=經(jīng)營計劃+關(guān)鍵責任+業(yè)績跟蹤+業(yè)績評估

2、目標預(yù)算管控。預(yù)算管理目標確定以后，把目標分解到具體的子集團和具體項目，明確預(yù)算管理目標主體，責權(quán)利，以便及時分析對比，尋找差異，制定措施，解決問題。具體分解方法主要采用自主申報、固定比例分配、因素分析法。一是子集團根據(jù)實際能力和市場環(huán)境，自主申報自己的預(yù)算目標，經(jīng)過匯總分析后，集團總部對各子集團的預(yù)算目標進行統(tǒng)籌安排或修正，據(jù)以進行分解。二是根據(jù)各子集團的歷史狀況、內(nèi)外部環(huán)境的變化，確定一個相對固定的分配比例，按照這一比例，將公司整體預(yù)算管理目標分解到各子集團、子、孫公司。三是將影響各子集團的主要因素匯總起來，經(jīng)過一定的分析測算，確定各預(yù)算責任主體的預(yù)算目標。集團公司的戰(zhàn)略目標通過預(yù)算分解、預(yù)算編制過程中的全員上下參與，使各子集團對集團的戰(zhàn)略更為理解，并清楚地認識到各自對集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的貢獻程度，達到全方位溝通戰(zhàn)略目標的目的。

3、目標成本管控。目標成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標成本的基礎(chǔ)上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?，從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到降本增效的目的。成本控制以月度經(jīng)營分析、季度點評、年終績效考核委員會考核三種手段監(jiān)控。目標成本管理體系下，績效考核委員會由來自各個職能部門的成員組成，包括企業(yè)管理部、組織人事部、工程管理部、招商合作部、紀檢監(jiān)察部、財務(wù)金融部等部室，跨職能團隊要對整個子集團的成本控制結(jié)果負責。

4、運營考核管控。月度將各自子集團的運行狀況，通過內(nèi)部管理財務(wù)系統(tǒng)、規(guī)范統(tǒng)一的信息報告體系（管理口徑財務(wù)報表、月度經(jīng)營分析報告），逐級匯總反饋，保證信息通暢，以實現(xiàn)對經(jīng)營目標實施情況的有效、及時監(jiān)控，從而保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（五）全面預(yù)算管理系統(tǒng)的運用載體

全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一個有效工具，必須依賴相應(yīng)的工作載體才能有效發(fā)揮作用。集團可運用兩個載體開展全面預(yù)算管理工作：一是全面預(yù)算報表體系，實現(xiàn)對數(shù)字化預(yù)算指標的編制、執(zhí)行、反饋、調(diào)整和考核；二是文字版的《全面預(yù)算管理責任書》，主要內(nèi)容包括預(yù)算目標的原則、編制的資源基礎(chǔ)、責任的分解落實、調(diào)整的條件設(shè)定、結(jié)果的薪酬申請，它是對報表體系的落實和補充，將報表數(shù)字轉(zhuǎn)化為文字去落實，使全面預(yù)算管理變得更通俗化和可操作。

二、應(yīng)用過程

（一）組織架構(gòu)的設(shè)置分工

集團總部需設(shè)置四個實施部門，分別為財務(wù)金融部、企業(yè)管理部、工程管理部、組織人事部，與各子集團綜合部、財務(wù)金融部、業(yè)務(wù)管理部進行與上對應(yīng)。集團企業(yè)管理部負責編制中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、三年行動計劃、年度經(jīng)營目標，并通過月度經(jīng)營分析，季度經(jīng)營指標完成情況點評監(jiān)控，督促目標達成；財務(wù)金融部負責根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、行動計劃、經(jīng)營目標與子集團上下結(jié)合制定詳細的財務(wù)預(yù)算；工程管理部結(jié)合財務(wù)預(yù)算數(shù)化的指標，制定達成目標的業(yè)務(wù)預(yù)算；組織人事部根據(jù)年度經(jīng)營目標、財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算制定詳細的約束激勵制度，考核督促目標達成。

（二）應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)的必要條件

1、領(lǐng)導的高度重視。全面預(yù)算管理是一項全面的工作，涉及全員、全過程與全部工作環(huán)節(jié)，必須是在領(lǐng)導的高度重視下，有專門的管理機制。需充分運用戰(zhàn)略委員會、績效考核委員會、資金調(diào)度委員會、預(yù)算管理委員會，由最高領(lǐng)導主持工作，高度重視該項工作的落實。

2、匹配的管理制度。集團需形成預(yù)算編制管理辦法、專項獎懲管理辦法、績效考核管理辦法、管理報表報送制度、經(jīng)營分析報送制度、薪酬分配方案、職能職責權(quán)責手冊等相關(guān)制度服務(wù)支持全面預(yù)算的推行。

3.良好的信息化管理水平。建議加強全面預(yù)算管理的信息化管理，構(gòu)建預(yù)算管理體系。通過運用財務(wù)NC系統(tǒng)、債務(wù)管理系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)作為信息化管理的支持工具，提高信息運用的效率與數(shù)據(jù)使用的準確性。

4、順暢的溝通渠道。建立并維護正式和非正式的溝通渠道，以保證各種有關(guān)操作和預(yù)算需求的信息和見解可以在職能和業(yè)務(wù)部門之間水平流轉(zhuǎn)，在管理層與一線員工之間垂直流轉(zhuǎn)。另外，全面預(yù)算管理系統(tǒng)的推行，還需要完善的制度保障。

（三）具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程

1、編制戰(zhàn)略規(guī)劃。為實現(xiàn)市委市政府對集團的戰(zhàn)略定位，加強企業(yè)長遠發(fā)展定力，加快集團轉(zhuǎn)型升級腳步，堅持市場化、實體化、可持續(xù)化發(fā)展。完成企業(yè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的編制工作，制定三年行動計劃，根據(jù)企業(yè)改革轉(zhuǎn)型要求形成戰(zhàn)略修編和綜合試點改革的方案。對全員印發(fā)宣貫長期戰(zhàn)略規(guī)劃方案；協(xié)助子集團編制中期戰(zhàn)略規(guī)劃行動計劃，細化三年行動計劃，發(fā)揮總部的戰(zhàn)略牽引力。

2、制定經(jīng)營指標?；谄髽I(yè)實際情況，結(jié)合市國資委相關(guān)考核文件要求，完成了年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的梳理細化分解。根據(jù)子集團不同的分類，側(cè)重不同的考核目標，實施與子集團功能性質(zhì)相適應(yīng)的差異化薪酬分配管理制度。其中，功能類企業(yè)考核指標由經(jīng)濟指標、重點任務(wù)建設(shè)指標、綜合指標構(gòu)成；競爭類企業(yè)考核指標由經(jīng)濟指標、綜合指標構(gòu)成。

3、建立權(quán)責手冊。梳理母子集團的權(quán)責邊界，規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，結(jié)合子集團的功能定位、治理能力、管理水平等企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展實際，明確了授權(quán)放權(quán)事項，形成監(jiān)管事項正面清單與母子集團權(quán)責手冊，做到層層“松綁”，全面激發(fā)各子集團企業(yè)活力；根據(jù)清單內(nèi)容與權(quán)責手冊修訂相關(guān)業(yè)務(wù)管理制度，出臺落地可行的實施辦法，編制管理制度手冊；開展權(quán)責領(lǐng)域相關(guān)制度的培訓貫宣，讓制度執(zhí)行起來，讓流程暢通起來。

4、建章立制監(jiān)控分析。結(jié)合集團經(jīng)營目標的設(shè)置情況，為指導、督促高效達成各經(jīng)營指標，制定科學規(guī)范的經(jīng)營目標考核辦法。立足子集團業(yè)務(wù)板塊特點，深入分析各版塊同類項目成本結(jié)構(gòu)，結(jié)合公司的營運成本構(gòu)成情況，形成月度運營情況評價報告。運用月度經(jīng)營分析報告，實施經(jīng)營任務(wù)情況的動態(tài)監(jiān)測，系統(tǒng)分析目標達成進度，全面反映經(jīng)營管理過程中的困難與問題，提供決策參考建議。

5、目標管控經(jīng)濟分析。根據(jù)月度監(jiān)管情況，比較分析各子集團整改情況達成效果，進行季度點評，完善、修正相關(guān)管理機制；根據(jù)季度監(jiān)管情況，采用橫向、縱向分析比較各子集團年度經(jīng)營情況及努力程度；對標年度經(jīng)營目標達成情況進行分析，提出合理化建議，適度開展經(jīng)營考核指標期間調(diào)整。對標集團戰(zhàn)略規(guī)劃，組織和實施年度經(jīng)營目標考核，出具考核報告。

6、目標成本管控。子集團將業(yè)務(wù)相對集中且占用資金量大的業(yè)務(wù)，選取3-5個已完工的同類型項目出具單位成本分析報告，以各子項單位平均成本值作為內(nèi)部標準成本。建立健全標準成本管理制度，落實成本管控責任，樹立標桿目標。通過標尺縱向衡量子集團在成本控制方面的努力程度，橫向比較同行業(yè)水平查找差距。同時集團通過“預(yù)警”和“跳閘”兩種管控流程，對項目動態(tài)成本的執(zhí)行進行預(yù)先防范和提醒，從而做好動態(tài)成本的事前、事中管控，實時糾偏。

7、運營考核激勵。結(jié)合集團經(jīng)營目標的設(shè)置情況，為指導、督促高效達成各經(jīng)營指標，制定科學規(guī)范的經(jīng)營目標考核辦法。為鼓勵子集團“跳起來摘桃”，激勵子集團創(chuàng)造更高效益，提高企業(yè)經(jīng)營競爭活力，單獨薪酬之外設(shè)置經(jīng)營專項獎懲，對于差額部分給予內(nèi)部額外獎懲。

三等獎

文旅集團 左宇

蓮聲社項目建議書

一、項目意義

湘潭，從南朝開始建縣，距今已有1500多年，是湖湘文化的重要發(fā)祥地、中國紅色文化的搖籃，有“小南京”“金湘潭”的美譽，歷史積淀豐厚。本項目擬結(jié)合湘潭歷史底蘊和中國悠久的茶文化、湘潭窯灣的“窯”文化、萬樓的“樓”文化、九總至十八總的“總”文化以及湘潭作為藥都的“藥”文化等系列資源，依托相聲、評書、脫口秀、非遺展演等形式，在茶上下功夫，在茶的衍生產(chǎn)品以及文化上做足文章，鎖定客戶群，既滿足消費者對茶品質(zhì)的追求，同時又給予消費者精神慰藉，形成窯灣古街上一道亮麗的休閑風景線，從而在湘潭眾多的消費模式中獨樹一幟，可以為湘潭傳統(tǒng)文化及本土文化起到積極的帶動作用，為湘潭夜經(jīng)濟的發(fā)展注入新的活力。

二、項目概述

項目名稱：蓮聲社（暫定名）

項目規(guī)模：400㎡

投資預(yù)算：170萬元

項目選址：窯灣歷史文化街區(qū)

業(yè)態(tài)規(guī)劃：節(jié)目表演區(qū)、創(chuàng)意生活區(qū)、文化交流區(qū)、

（一）經(jīng)營模式

蓮聲社項目采取集演繹、文創(chuàng)品銷售、主題活動、茶飲等于一體的復合式經(jīng)營模式，圍繞消費者的多元文化需求開展經(jīng)營，培養(yǎng)消費者的文化氣質(zhì)，發(fā)掘文化潛質(zhì)，激活文化自信。

1、節(jié)目表演區(qū)——專場表演。以語言類節(jié)目為主，每天固定一場（晚場），每晚上演不同類型的語言類節(jié)目，其他場次靈活確定。表現(xiàn)形式以相聲、評書、脫口秀、非遺展演為主。設(shè)立評書專場，除講史以外，還可邀請專業(yè)人士講湘潭故事、窯灣故事。開設(shè)曲藝和小品專場。傳承湖湘文化，邀請非遺文化傳承人專場表演花鼓小折子戲、長沙彈詞，常德絲弦等。為打造品牌效應(yīng)，借助媒體宣傳，與湖南經(jīng)視聯(lián)手，邀請《逗把街》《一街老小向前沖》節(jié)目中家喻戶曉的演員入場，召開觀眾見面會。為了吸引年輕觀眾，尤其是湘潭幾所高校的學生觀眾，可以把小劇場、脫口秀這種形式的演出搬上舞臺。

2、創(chuàng)意生活區(qū)——文創(chuàng)藝術(shù)衍生品銷售。①著力研發(fā)、出售白石系列文創(chuàng)衍生品。②與傳承畫館等市內(nèi)知名畫館合作，將畫館開在蓮聲社，主要出售湘潭當代藝術(shù)家的繪畫作品，同時研發(fā)、出售相關(guān)藝術(shù)衍生品，如家居藝術(shù)品、藝術(shù)空間規(guī)劃等。③開設(shè)創(chuàng)意集市，為有想法的大學生、手工藝者、設(shè)計師提供展位，展示、售賣個人原創(chuàng)手工作品和收藏品。

3、文化交流區(qū)——主題活動開展。對接市文聯(lián)、蓮城讀書會、攝影家協(xié)會等團體，經(jīng)常邀請文化名人、各行業(yè)大咖等，策劃舉辦各種主題的文化研討會、讀書會、分享會、講座、小型展覽等活動，聚集一批目標消費者。

4、茶飲休閑區(qū)——茶飲消費。以茶水提供為主，輔助提供小零食、水果拼盤等服務(wù)，不提供飯菜，因這塊利潤可觀，今后可發(fā)展為自營品牌。也可以和餐飲形成互補，或做成特色餐飲的有效補充。茶社內(nèi)還可以茶商合作，進行茶葉、茶衍生品銷售。

5、特色服務(wù)——教育培訓。以相聲、評書、脫口秀演員為主，壯大演員團隊，為窯灣、萬樓等景區(qū)長期演出做后盾，有效降低演出運營成本。

（二）經(jīng)營策略

1、設(shè)置入場門檻消費為人均最低20元。前排設(shè)貴賓區(qū)，人均最低消費35元，均提供一杯茶水。

2、實行會員制度，會員可享受商品優(yōu)惠、充值減免活動費、參與會員活動，增加客戶和蓮聲社的粘性。

3、店內(nèi)茶水、咖啡等飲品免費續(xù)杯。

三、投資估算

房租費用：按店鋪面積400㎡，約需4萬元/月，48萬元/年；

基本裝修費用：按600元/㎡，面積400㎡計算，需24萬元；

桌椅等軟裝費用：10萬元；

舞臺、燈箱、音響等設(shè)備費用：50萬元；

首批進貨費：15萬元；

廣告宣傳費用：需10萬元；

工作人員工資支出：按3000元/月/人，5人計算，需18萬元；

流動資金：10萬元。

首年總投資費用合計：約170萬元。

四、收益預(yù)測

（一）按平均每天消費80人，人均30元計算，按每年300天計算，則年收入約為72萬元。

（二）文創(chuàng)藝術(shù)衍生品、畫作年收入約為30萬元。

（三）其他收入（場地租賃費等）約10萬元。

首年收入合計：約112萬元。

五、可行性分析

（一）豐富的文化消費體驗：相聲、評書、脫口秀、文創(chuàng)、休閑、活動等于一體的多元品類經(jīng)營，打破傳統(tǒng)蓮聲社格局，為蓮聲社帶來更大的發(fā)展空間。

（二）打造自有文化衍生品牌：做好非茶品經(jīng)營，著力研發(fā)、培育“白石”等品牌，讓市文旅集團競爭力不斷提升。

（三）將蓮聲社和畫廊結(jié)合，書畫一色，聯(lián)動促進，形成自己的特色。

（四）任何投資能在兩年左右收回成本，加上蓮聲社的持續(xù)運營，在湘潭的社會效益和經(jīng)濟效益值得期待。

六、風險評估

任何經(jīng)營都有一定的風險，由于是第一次開蓮聲社，管理經(jīng)驗和營銷策略都存在不足，需謹慎投資。如何提前防范規(guī)避風險就顯得尤其重要。規(guī)避風險策略：

（一）要在充分進行實地考察、市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，謹慎選擇蓮聲社地址。

（二）盡可能控制固定費用支出，減少固定設(shè)備的投資。

（三）建立完備的策劃方案，做好詳細的經(jīng)營記錄。

（四）做好活動推廣，擴大知名度，提高消費者對產(chǎn)品及品牌形象的了解。

（五）就湘潭目前的市場現(xiàn)狀，項目不宜求大和盲目擴張，而應(yīng)該求精、求特色，力求在裝潢設(shè)計、空間布局以及產(chǎn)品規(guī)劃上都突出強烈的設(shè)計感、體驗感。

社區(qū)服務(wù)集團 楊娜

集團發(fā)展，我的責任

新城發(fā)員工關(guān)懷體系建設(shè)思路和建議

目的：通過開展一系列的員工關(guān)懷行動，以溫情感染員工、以溫馨凝聚員工，從而培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感和歸宿感，激發(fā)其敬業(yè)意愿，提高公司員工的敬業(yè)度。員工保持穩(wěn)定并提高敬業(yè)度之后，整個工作效率將提高。

社區(qū)服務(wù)集團 徐明哲

加速推進建立以物業(yè)小區(qū)為生態(tài)圈的社區(qū)服務(wù)新模式

一、行業(yè)現(xiàn)狀

隨著城鎮(zhèn)人口老齡化和年輕人“懶人經(jīng)濟”的興起，傳統(tǒng)物業(yè)公司應(yīng)從管理維護公共區(qū)域和公共設(shè)施向業(yè)主、租戶家庭提供服務(wù)延伸，以滿足不同年齡階段、生活狀態(tài)人群的需求，讓服務(wù)對象足不出戶即可享受各類特色服務(wù)。物業(yè)公司是典型的勞務(wù)服務(wù)型公司，現(xiàn)有保安、保潔、客服、房屋維修、水電維修等各類工勤人員。如果能通過招聘、培訓有“一技之長”的物管人才，適當整合優(yōu)化現(xiàn)有人力資源，建立以業(yè)主、租戶為客戶資源，以客戶實際需求為導向、以物業(yè)小區(qū)為生態(tài)圈(平臺)的集多種勞務(wù)服務(wù)于一體的社區(qū)服務(wù)新模式。

就目前實際情況而言，當前物業(yè)小區(qū)以物業(yè)服務(wù)和家政服務(wù)為兩大核心板塊，且雙方正在互相滲透、相互融合。對于物業(yè)公司來說，推出家政服務(wù)，是物業(yè)公司的增值服務(wù)，可以增加物業(yè)和業(yè)主的黏性，提高業(yè)主滿意度，增強客戶對物業(yè)的依賴感，同時通過業(yè)主是否足額繳納物業(yè)管理費，對家政服務(wù)實行打折收費。這既能夠有效激發(fā)業(yè)主、住戶繳納物業(yè)費的主動性，也能給公司和員工增加一部分收入；對于家政行業(yè)來說，如果只賣服務(wù)給業(yè)主，則受眾有限，家政公司或家政部門如果想穩(wěn)定發(fā)展，也必須尋求物業(yè)小區(qū)輸出服務(wù)。雙方都存在商業(yè)契機，這位兩個行業(yè)的公司長期合作打下了基礎(chǔ)。

二、新模式服務(wù)內(nèi)容（不限于下述內(nèi)容）

1、物業(yè)管理。是指具備居住功能、 供人們生活居住的建筑；包括住宅小區(qū)、單體住宅樓、公寓、 別墅等；當然也包括與之相配套的共用設(shè)施、 設(shè)備和公共場地。物業(yè)公司依照《物權(quán)法》《物業(yè)管理條例》收取物業(yè)管理費。

2、家政服務(wù)。以小時計算費用的臨時性家庭服務(wù)用工：包括保潔、搬家、管道疏通、家電維修、保姆、月嫂、陪護、聊天、理財、保健、婚介等（服務(wù)內(nèi)容可根據(jù)實際小區(qū)情況進行增減）。

3、“跑腿服務(wù)”。可根據(jù)時下興起的“懶人經(jīng)濟”“跑腿服務(wù)”依托物業(yè)小區(qū)業(yè)主、租戶為主要服務(wù)對象，由客服、保安、保潔人員提供如代買，代辦、幫送，幫買，幫取等跑腿服務(wù)。

4、居家養(yǎng)老、醫(yī)療。在物業(yè)小區(qū)范圍內(nèi)以家庭為單位，為獨居老人提供日托、購物、配餐、送餐、家政服務(wù)等一般照料。居家醫(yī)療指為老年人提供疾病防治、康復護理、心理衛(wèi)生、健康教育、建立健康檔案和開設(shè)家庭病床等服務(wù)。

三、存在問題和建議

1、專業(yè)人士缺乏。物業(yè)公司員工素質(zhì)無法從事專業(yè)服務(wù)，如保姆、居家醫(yī)療等。因此，當前物業(yè)公司只能組織現(xiàn)有責任心強、有愛心，有“一技之長”的保安、保潔提供部分低門欄的普通服務(wù)和跑腿服務(wù)。因此，必須依靠外界專業(yè)公司指導或整合社會志愿服務(wù)資源，成立物業(yè)+家政為主的完整的工作流程和運營機制，逐步摸索出一套提升客戶滿意度、收入略增的長效機制。

2、資源整合困難。當前集團物業(yè)公司專業(yè)化水平不高，服務(wù)質(zhì)量參差不齊，部分項目經(jīng)理開拓進取精神不足，想要在短時間內(nèi)建立物業(yè)新模式還亟待時間和實踐檢驗。因此，必須通過外部招聘、技能培訓等措施整合當前社區(qū)服務(wù)集團各項目部人力、物力打造一支有愛心、講奉獻、顧大局的勞務(wù)隊伍。

3、短期增收困難并給當前物業(yè)公司造成工作負擔。當前物業(yè)公司運營狀況不好，大部分屬于虧損狀態(tài)，加上部分物業(yè)公司和業(yè)主矛盾問題突出以及部分物業(yè)經(jīng)理員工缺乏進取精神。物業(yè)公司在長期入不敷出的情況下進軍家政市場無法得到業(yè)主甚至員工的認可。因此，當務(wù)之急應(yīng)該依托社區(qū)服務(wù)集團盡300多萬平方米的客戶基礎(chǔ)，加速推廣企業(yè)形象品牌建設(shè)，整合集團公司品牌名稱，統(tǒng)一公司名稱、制服、LOGO等，加快員工由管理向服務(wù)的觀念轉(zhuǎn)變，通過公司公眾號朋友圈宣傳、物業(yè)小區(qū)廣告牌加大宣傳力度，給廣大湘潭市民留下“第一印象”，讓人能切身處地地感受到物業(yè)服務(wù)無處不在、隨處可見，進而提高服務(wù)質(zhì)量。同時精心培育“熟人社區(qū)”“朋友社區(qū)”，讓“有事找物業(yè)，物業(yè)能幫忙”的理念深入人心，借助街道社區(qū)、民政部門、志愿服務(wù)等政策良機適時推出服務(wù)。

4、信息不暢、不了解客戶實際需求造成物業(yè)延伸服務(wù)難以拓展。難以提升客戶獲得感和滿意度。當前客戶和物業(yè)存在或多或少的矛盾和隔閡。因此，公司亟待推出一款物業(yè)服務(wù)APP，構(gòu)建信息化數(shù)據(jù)平臺，該APP應(yīng)集繳費、投訴、小區(qū)新聞、服務(wù)查詢或購買、投票評分等多種功能，增強住戶和物業(yè)的粘性，讓物業(yè)快速了解客戶需求，架起物業(yè)和業(yè)主之間的共同橋梁，同時集團也可以通過移動網(wǎng)絡(luò)平臺隨時督查各級物業(yè)小區(qū)服務(wù)質(zhì)量，降低管理成本。

城建集團 蔡文陽

建立企業(yè)信息化管理部門 完善管理制度和標準規(guī)范

企業(yè)信息化建設(shè)是指企業(yè)利用計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等一系列現(xiàn)代化技術(shù)，通過對信息資源的深度開發(fā)和廣泛利用，不斷提高生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策的效率和水平，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益和企業(yè)競爭力的過程。從內(nèi)容上看，企業(yè)信息化主要包括企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計的信息化、企業(yè)生產(chǎn)過程的信息化、企業(yè)產(chǎn)品銷售的信息化、經(jīng)營管理信息化、決策信息化以及信息化人才隊伍的培養(yǎng)等多個方面。

一、企業(yè)信息化建設(shè)的意義 (一)企業(yè)信息化建設(shè)利于增強企業(yè)的核心競爭力。加快業(yè)務(wù)流程重組，有利于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，有效降低成本，擴大企業(yè)競爭范圍，激發(fā)生產(chǎn)、技術(shù)創(chuàng)新.推動研發(fā)項目進展，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益促進企業(yè)競爭，加速企業(yè)發(fā)展。

(二)企業(yè)信息化建設(shè)有利于迎接加入WTO后所帶來的挑戰(zhàn)，適應(yīng)國際化競爭。加入WTO以后，企業(yè)更直接地面對國際競爭的挑戰(zhàn)，與國際經(jīng)濟接軌。在全球知識經(jīng)濟和信息化高速發(fā)展的今天，信息化是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，也是企業(yè)實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制(特別是跨國經(jīng)營)的重要前提。

(三)企業(yè)信息化建設(shè)為企業(yè)建立了信息門戶。這些“門戶”讓擁有它的企業(yè)能夠及時的掌握行業(yè)動態(tài)、市場變化，從而迅速做出反應(yīng)，抓住占領(lǐng)市場的先機。這些門戶已經(jīng)超出傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)概念，已成為企業(yè)管理信息系統(tǒng)與電子商務(wù)兩大應(yīng)用的結(jié)合點：這些門戶對高科技技術(shù)及信息技術(shù)的應(yīng)用。必將會帶來信息時代技術(shù)革命的飛躍。

(四)企業(yè)信息化建設(shè)有利于實現(xiàn)國有企業(yè)改革和困難企業(yè)脫困?？梢酝ㄟ^資源共享、現(xiàn)代信息技術(shù)利用、科研開發(fā)結(jié)合為一體，有效地開發(fā)、利用信息資源，尋求到合適的合作伙伴和項目，改善管理，早日走出困境。

（五）企業(yè)信息化建設(shè)實現(xiàn)了企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的運營自動化、管理網(wǎng)絡(luò)化、決策智能化。有利于抓住新世紀的良好發(fā)展機遇。使企業(yè)在知識經(jīng)濟迅速崛起.在全球信息時化代迅速發(fā)展。

二、企業(yè)信息化建設(shè)的實施流程

部門成員（初稿）：

部門經(jīng)理1位，負責擬定和執(zhí)行集團信息化戰(zhàn)略、辦公自動化系統(tǒng)開發(fā)與運行、集團信息資源開發(fā)、集團信息資源開發(fā)、信息處理等。

硬件維護2-3位，維護集團辦公設(shè)備。

信息安全1-2位，維護集團網(wǎng)絡(luò)安全。

軟件開發(fā)3-4位，根據(jù)集團自身需求，結(jié)合已有的軟件條件，建立新模塊。

實施工程師2位，需求調(diào)研、需求分析、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)培訓。

三、企業(yè)信息化建設(shè)的實施方向

（一）首要目標

1、整合集團財務(wù)軟件，讓信息聯(lián)通起來，解鎖信息“孤島”。

2、整合集團OA等辦公軟件，優(yōu)化辦公流程。

（二）次要目標

1、為集團大樓提供，門禁，考勤，監(jiān)控等服務(wù)。

2、建立一個可按需增加容量的數(shù)據(jù)庫，建立一個服務(wù)器可以上網(wǎng)登錄，上傳與下載數(shù)據(jù)。（可參考五礦二十三冶）

（三）數(shù)據(jù)庫

內(nèi)容分類的初步設(shè)想，暫時只提供文件管理功能，不提供數(shù)據(jù)統(tǒng)計功能。

工程類：①前期資料（報批資料、勘測資料、設(shè)計資料、可研資料等）。②征拆資料。③工程資料（施工合同、監(jiān)理合同等）。

財務(wù)類：①審計資料（財務(wù)審計、其他審計）。②貸款資料（貸款合同、展期合同等）。③會計資料（繳稅完稅憑證、會計憑證、財務(wù)報表、專用發(fā)票臺賬）。

人事類：①黨建資料（人員資料、黨建活動）。②人事檔案。③薪酬、社會保險（分年度分月份的繳納明細、年審資料）。

綜合類：①收發(fā)文件類。②其他。

其他參考事項：人員需根據(jù)在崗職位確定查閱權(quán)限（沒必要每個人都有權(quán)限），每一個部門設(shè)立一個賬號就可以了，該賬號需擁有上傳數(shù)據(jù)的權(quán)限、下載數(shù)據(jù)的權(quán)限、修改數(shù)據(jù)的權(quán)限（系統(tǒng)設(shè)置的時候需將上傳和下載的行為，留下記錄可查）。

建立數(shù)據(jù)庫是為了強化數(shù)據(jù)管理模式，提高迎檢效率，方便日后各部門查找文件資料。

（四）建立資源數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)計集團名下土地、門店。結(jié)合“城市地圖”更直觀的進行分析，讓閑置資產(chǎn)提供效益。

四、企業(yè)信息化建設(shè)的實施策略

（一）重視企業(yè)信息化的基礎(chǔ)建設(shè),處理好信息技術(shù)的集成化。

1、信息技術(shù)的集成化是企業(yè)信息化基礎(chǔ)建設(shè)的關(guān)鍵。在引進設(shè)備和推進信息化過程中，要考慮企業(yè)信息系統(tǒng)能否集成，能否實現(xiàn)體系與外界、系統(tǒng)與系統(tǒng)的兼容，能否資源的共享、優(yōu)化結(jié)構(gòu)。而不能產(chǎn)生“信息孤島”系統(tǒng)分散。數(shù)據(jù)環(huán)境是實現(xiàn)企業(yè)信息化的基礎(chǔ)。企業(yè)數(shù)據(jù)環(huán)境的建設(shè)應(yīng)包括企業(yè)生產(chǎn)，經(jīng)營和管理活動的數(shù)據(jù)采(收)集，加工和處理以及以“數(shù)據(jù)為中心”由低級逐步向高級發(fā)展綜合應(yīng)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。按照數(shù)據(jù)傳遞標準，保證正常的信息傳遞及其有效的關(guān)聯(lián)。達到系統(tǒng)資源共享，信息不冗余、分散，這樣就提高信息使用效率，使信息流通方便、快捷。

2、抓好網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，處理好建設(shè)中種種的關(guān)系。對在企業(yè)信息化工程組織、建設(shè)與應(yīng)用中我們應(yīng)處理好幾個關(guān)系：信息主干網(wǎng)絡(luò)與廣域網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的關(guān)系；網(wǎng)絡(luò)平臺與應(yīng)用平臺建設(shè)的關(guān)系；軟件投資與硬件投資的關(guān)系；總體數(shù)據(jù)規(guī)劃與應(yīng)用開發(fā)的關(guān)系；原有子系統(tǒng)集成與新系統(tǒng)開發(fā)的關(guān)系；系統(tǒng)建設(shè)與提高企業(yè)員工信息化意識的關(guān)系；近期目標與長遠目標的關(guān)系；依靠自身力量與選擇伙伴合作的關(guān)系。

3、建屯網(wǎng)上協(xié)同作業(yè)體系，加強和完善安全認證體系。

（二）重視人才培養(yǎng)，建立一支自己的高素質(zhì)的信息技術(shù)隊伍。

企業(yè)信息化中所采用的模式或系統(tǒng)都是人機統(tǒng)一的系統(tǒng)，它需要既精通信息技術(shù)，也知曉管理知識的綜合性的信息人才。開發(fā)者在實施硬件、網(wǎng)絡(luò)、軟件安裝調(diào)試的同時，要為企業(yè)培養(yǎng)熟練操作和具有一般系統(tǒng)維護知識的技術(shù)力量，其中包括各個崗位的熟練操作員、系統(tǒng)硬件網(wǎng)絡(luò)簡單故障維護人員，以及熟悉本企業(yè)實際業(yè)務(wù)、具有相應(yīng)文化知識的信息數(shù)據(jù)管理分析人員等。另外，企業(yè)還應(yīng)積極完善其人才機制，一方面通過開展內(nèi)部培訓、社會公開招聘以及與高校、科研單位協(xié)作,引進和培養(yǎng)信息化人才，另一方面，還要在留住人才、發(fā)揮人才的作用等方面多做文章。

五、企業(yè)信息化建設(shè)評估

（一）企業(yè)信息化建設(shè)評估的意義

對企業(yè)信息化建設(shè)評估，是從企業(yè)引進信息技術(shù)的目的和戰(zhàn)略出發(fā)，考察信息技術(shù)應(yīng)用給企業(yè)經(jīng)營和管理帶來的影響。其一，企業(yè)可以對其全過程進行全面的評價，徹底檢查企業(yè)信息化的現(xiàn)狀，確定信息化建設(shè)的階段。其二，企業(yè)可以根據(jù)項目建設(shè)前期所建立的可量化的項目建設(shè)的目標和成功標準，與項目建設(shè)后所取得的成效進行對比，并分析結(jié)果產(chǎn)生的原因，找到其中的不足，以便在持續(xù)改進的過程中“推廣優(yōu)點、彌補不足”。從而消除信息系統(tǒng)建設(shè)成為一種投入的“無底洞”、而產(chǎn)出卻“無人問津”或“無法問津”的現(xiàn)象。

（二）企業(yè)信息化評估的指標確定

信息系統(tǒng)非常復雜，并且難以給出一個綜合評價。非常的一個最重要原因在于：用于信息評估的指標數(shù)量太多，而且指標類別也很多。在評價指標中包括：投入和產(chǎn)出指標、宏觀和微觀指標、有形和無形指標、定性和定量指標。廣義的信息系統(tǒng)的投資回報我們可以簡單寫成：ROI=(成本降低+收入增長)/總成本

1、投入指標(總成本)

(1)系統(tǒng)分析設(shè)計費用和實施費用，包括硬件、軟件和人員消耗的費用等；

(2)人力成本，包括人員重新招聘、人員重新部署和人員培訓的費用；

(3)流程成本，這也是很重要的，因為部署信息系統(tǒng)的企業(yè)需要對現(xiàn)有的工作流進行再造；

(4)系統(tǒng)運行成本諸如集成和測試費用、運行費用、管理費用、數(shù)據(jù)分析成本、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成本等；

(5)信息系統(tǒng)的維護和持續(xù)改進費用；

2、其他指標

(7)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、工作流是否發(fā)生了實質(zhì)性的變化；

(8)是否改善員工工作滿意度；

(9)企業(yè)不同部分之間是否擁有同一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)環(huán)境，以及是否能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同工作；

(10)是否減少人工信息處理的工作量，從而節(jié)約人工費用和辦公的開支；

(11)是否加快信息收集、傳遞、處理速度，提高企業(yè)的反應(yīng)速度；

(12)是否改善服務(wù)水平、提高企業(yè)的市場競爭能力；

(13)系統(tǒng)實施后是否擁有后續(xù)的持續(xù)改進和升級服務(wù)。